最近红星美凯龙很委屈，2009年底所进行的一次合作模式上的创新，为一些商业合作伙伴们所不理解，虽然这一创新，事实上是来自于另一些合作伙伴的启发，也符合对资源进行更合理有效配置的商业逻辑。
作为1986年就创办的企业，红星美凯龙20多年间，不断在商业模式上进行创新，商场已经升级到第八代。到2009年底，红星美凯龙已经拥有60家商场，全面覆盖一线城市，实现超过300亿的年营业额。跟着红星美凯龙一起壮大起来的一些家居品牌商找上红星美凯龙，希望双方之间能够建立更为密切的“捆绑式”或者“嵌入式”的合作关系，以期共同快速成长。
正如哈佛商学院教授克里斯坦腾在研究“创新问题”时所提出的两类路径：一是维持性的创新(SustaininsInnovation)，即向市场提供更高品质的东西;二是破坏性创新，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，爬到产业链的顶端。
2008年底华尔街金融危机所引发的全球经济危机，让2009年的市场变得跌宕起伏。虽然从规模看，红星美凯龙已经是无可置疑的行业领导者，但致力于推动行业变革的红星美凯龙在考虑的是：“如何才能够既大又强”，如何才能创新并不断升级红星美凯龙的产品与服务，以推进中国的家居业实现更深层次的产业升级，进而具备全球竞争力因此，当有合作伙伴提出“捆绑式合作”的努力方向时，红星美凯龙觉得思路被打开了。
先吃螃蟹者，少不了会因蟹壳而遇阻。在尝试推进合作模式创新时，红星美凯龙的管理层意识到，并非所有的租户都有“捆绑式合作”的意愿，甚至有些租户因不了解而产生误解。权衡之下，红星美凯龙立即决定停止上述的创新，水到自然渠成。从1991年开设第一家家具专营店开始，逐步形成的朴素的生意观，让红星美凯龙十分执着于“以客户为导向”，而“以客户为导向”是许多商学院里的教授市场挂在嘴边的金科玉律。
在红星美凯龙内部，“客户”有两个层面的意思，首先“客户”指的是到商场购买家具等产品的终端消费者;其次，“客户”指的是租用红星美凯龙商铺的各类家居产品销售商或者品牌商。在红星美凯龙的经营哲学里，“客户至上”，就是要能全方位服务好上述两类客户;而从长远的发展来看，终端消费者更为重要，只有一个零售商场能有持续不断的有效客流量，那么身在其中的卖家的业务才有源头与活水。
而持续地“以客户为导向”进行创新或者颠覆旧法，正是在过去几年内，红星美凯龙之所以能够先发制人，持续领先的关键之所在。换句话说，如果没有持续的创新，在过去的20年内，红星美凯龙极可能像其他一些家居行业内的公司，悄悄出现，默默消失。
颠覆者生存
到目前为止，中国家居业已经发展成为一个拥有6500亿产值，年均增长近15%，其中我们的家具制造商占据世界70%制造量。即便如此，耳熟能详的本土家具品牌屈指可数，更别说能够诞生出一家足以媲美宜家的全球性公司。这其中，以红星美凯龙为例子，作为规模最大的本土家具流通企业，红星美凯龙只能约占3%左右的市场份额。行业领先者尚如此，更遑论行业的中小玩家，是如何辛苦挣扎，以防被淘汰。
反观家电行业，目前家电行业的产值大约在6000-7000亿，而其中既有海尔、美的、TCL等强势知名的制造商品牌，也有苏宁、国美等强大的流通企业，后两家公司大约能够占20%左右的市场份额。这也正是百思买等国际大型家电连锁卖场进入中国，作为不大的原因之所在。
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相比之下，家居行业的升级紧迫性可见一斑。
要突破瓶颈，需要有非常之举，用克里斯坦腾教授或者奥地利最为著名的经济学家熊彼特的观点，都是要进行“破坏性地创造或创新”，换言之，要颠覆一些无法与时俱进的陈旧经营模式。
首先，将“集市”升级为让消费者拥有更好体验的现代的大型购物中心。改革开放之后，中国消费者对于家具的最初印象大多是“几个木匠临时搭起来的工作坊”——随意摆放的工具，到处飞舞的木屑;随着商品流通业的发展，我们可以在一些超市里看到品种不多的小家具，与此同时各地开始有了形形色色的家居商场——品种丰富，价格稍低，但服务与体验无从谈起，在这个阶段，家居卖场的功能主要是走量。此时，在国外，宜家已经成为全球性的家具制造和销售商，同时，百安居和家得宝已经成为实力强大的家居产品的大型零售公司。
在意识到消费者在逐渐成熟，有了更多元化需求，本土家居业内的一些公司，开始了分散的自我创新。像红星美凯龙、居然之家等家居卖场，开始尝试更国际化的终端设计创新。毫无疑问，随着市场不断开放，本土企业亦逐步了解到国外最为先进的经营理念与模式;有心者则有意识的引入并加以本土改造，这也是红星美凯龙在2007年引入美国私募基金华平基金作为战略投资者的原因之一。在华平进入红星美凯龙之后，这家本土公司开始IT、财务等后台系统的打造，这为它后来能够更好地为到店消费的消费者提供更为统一与有保障的售后服务，打下了基础。
其次，改变以产定销的传统思路，充分利用终端销售所获的数据，开发拳头产品;甚至可以通过对消费需求的深层次分析，进而创造时尚，对消费者输出新的消费观。
苹果公司生产出风靡全球的iPod和iPhone后，不少狂热的消费者自称是苹果教徒。苹果公司所处的是以0和1为基本结构的枯燥的二元电脑产业世界，从这个角度看，从诞生一日起，家具行业就天然承载着人们对于美好的、浪漫的、缤纷的生活的憧憬，是一个天生就该充满创意的产业。车建新则概括地说道：“生意就是生产创意”，正是秉着这一理念追求，虽然不是家具品牌制造商，红星美凯龙已然在2008年，花2亿巨资，不远千里，请来2006年日本爱知世博会展馆的设计师，在上海的红星美凯龙家具建材1号店内，建立了未来之家体验馆——一个创想未来人类居住方式的展览馆——在里面，你可以体验异地同桌用餐，智能厨房里让你时刻能够胜任巧妇的实时菜谱……
仅从传统生意观的角度，红星美凯龙无疑是做了一项亏本的投资。不过车建新认为：如果这能够让到此参观的合作伙伴有所启发，并爆发出更大的创造力;如果它还能够让来此参观的消费者，也对未来家居有了更多元的需求，那么这笔投资，就物有所值。因此回过头来看，也就是比较容易理解，这家由木匠创立的、从常州出来的公司，为何能够不断升级创新出八代家居商场，并在本土创造性地将现代商业MALL模式与中国的商铺传统结合而成的全新商业模式。
最后，改变行业传统的“散兵游勇”的作战方式，要形成以产业链对抗产业链的竞争力。用长江商学院院长项兵教授的说法，就是“链条对链条的竞争”，“整合全球资源，以全球对抗全球”。
上述提及的苹果公司iPhone的成功，并不在于乔布斯一个人有多大能耐，也不依靠苹果公司一己的能力。当苹果公司设计出iPhone的设计图时，首先需要有足够娴熟与强大的制造商，能够开发出模具，并且以相对较低的成本将它生产出来。因此，没有作为苹果公司的OEM厂商——台湾的富士康公司，iPone极有可能不能在2007年以当时那个市价，横空出世。当硬件的开发万事俱备之后，苹果还需要吸引到足够多的软件开发者，他们愿意开发各式各样小的手机应用软件，并放到苹果的在线商城上卖给喜欢下载各类应用的消费者。最后还要做的就是：找到一家愿意与之合作的电信运营商，双方愿意共享iPhone电信流量费。
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新商业模式
若要形成产业链对抗产业链的竞争力，问题并不在于一家公司是否创新，是否强大，是否愿意颠覆传统，而在于行业的整体配套升级能力。不过，中国本土家居行业里的大多数公司，长期习惯的是单兵作战，还没有形成类似意大利米兰时装业、中国温州鞋业的大规模产业集群的竞争力。
事实上，目前中国的家居制造产能约占全球家居制造产能的70%，但和中国大多数产业一样，中国的家具制造业在很长一段时间里，从事的都是国外品牌的代工，利润率并不高。
可以预见的是金融危机之后，欧美等市场的地产行业将进入一段相对漫长的低谷期，而家居与地产有着较强的相关性，家具出口市场的收窄缩紧，意味着大多数的中国家居制造商，要更有计划性地实现从“中国制造”到“中国创造”的转变。
如果无法创建新的游戏规则，开拓视野并转换思维，那么未来的几年间，中国家居行业里的公司，将依然缺失在主流市场的话语权。
在家居行业淫浸了23年，经历了几次模式创新和公司转型，红星美凯龙有着非常敏感的市场预见能力，在今时今日，红星美凯龙主张产业链上不同环节的公司，应该抱团取暖，抱团发光，通过行业升级构造联合优势。未来全球经济一体化的竞争中，不是点与点的焦灼，而是面与面的竞争。因此，2009年红星美凯龙与居然之家两大流通巨头从“竞”到“合”，走到一起共同呼吁“家居企业之间杜绝恶性竞争，以合作共赢的方式让企业做大做强。”
作为行业中规模较大的公司，红星美凯龙希望包括公司在内的家居卖场能够成为“孵化器”。通过产商的深层次合作、经验的交换和资源的分享，打造出更多行业强势品牌。如今已经是行业的知名品牌的百强、芝华士、马可波罗等品牌的发展路径，证明“孵化器”存在的必要性、及时性与重要性。
红星美凯龙与居然之家等行业流通巨头思维模式上的变化，触动了部分的家居制造商和品牌商，他们也开始考虑，是否可以“强强联合”，通过强势品牌与强势渠道的合作，来加快行业创新，以增大消费者对品牌厂商、品牌渠道的消费黏性。他们找到红星美凯龙讨论深层次战略合作关系时，后者迅速作出反应，于是有了文章开头那令红星美凯龙有些困惑的创新陷阱。是方向错了，还是路径不当
如果能够通过产商合作，把握住消费需求，加快产品的周转率，势必会改善利润率;有志创新者，不也就有了更多的底气，去建立品牌，加大研发只有当行业里的大多数公司，开始摆脱“成本与仿效”，致力于成为“革命与颠覆者”时，整个行业才能在6500亿规模之后，再次找到爆炸性增长的机会点;而这一个承载着人们幸福梦想的行业，才可能诞生出伟大的商业机构!
